第 21 章：第二十一章　轉型

第二年下半年，俊傑開始做一件事：增加服務項目。

便利商店不只是賣東西。它可以做更多。

第一個增加的服務：包裹取貨。

他跟一家物流業者談合作。讓他的店成為取貨點。每取一件，他可以收十塊錢的服務費。

聽起來不多。但一天如果有五十件，就是五百塊。一個月一萬五。

而且取貨的人，通常會順便買東西。

第二個服務：代收帳單。

水電費、電信費、信用卡費。便利商店本來就有代收，但俊傑把流程優化了。他在門口放了一個自助繳費機，客人可以自己操作。

減少了櫃台的壓力。也增加了來店的人次。

第三個服務：現煮咖啡。

他花了一台咖啡機的錢，在店裡弄了一個小吧台。

不是專業咖啡店的水準。但比超商的咖啡好。而且便宜。

一杯四十五塊。成本不到十塊。

附近沒有咖啡店。這個服務，吸引了早上上班的族群。

每天早上七點到九點，店裡多了二十幾個客人。

每一個客人，平均消費六十塊（咖啡＋早餐）。

二十個人，一千二。一個月三萬六。

俊傑把這些改變一個一個加進去。

不是總部教的。是他自己想的。

總部對這些改變，態度是「不禁止，也不支援」。

「只要不影響品牌形象，你可以自己決定。」

俊傑發現：當他不再等總部告訴他怎麼做的時候，他的世界變大了。

他開始看其他便利商店怎麼做。去看對面的全聯、去看全家的咖啡、去看萊爾富的物流。

他學的不是他們的做法。他學的是他們的「為什麼」。

為什麼全聯不做代收？因為他們的客群不一樣。
為什麼全家做咖啡？因為他們的客群是上班族。
為什麼萊爾福做物流？因為他們有倉庫。

他的店，客群是附近居民、上班族、學生。

他的優勢是：位置方便、營業時間長、他認識每一個常客。

他開始做一件事：記住客人的名字。

「王大哥，你的菸。」
「陳媽媽，今天買這麼多。」
「小美，妳的咖啡。」

客人開始不只是「客人」。他們變成「王大哥」「陳媽媽」「小美」。

生意沒有因此暴增。但回流率提高了。

黃老闆有一天跟他說：「你這間店，開始像個店了。」

「什麼意思？」

「之前你只是賣東西。現在你在做服務。不一樣。」

俊傑想了一下。

他說的對。

他不是在開便利商店。他是在經營一個社區的據點。

這個認知，改變了他看這間店的方式。